Unter Veränderungsmanagement (englisch change management, CM, von englisch management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen.

Zeitliche Veränderung des Veränderungsmanagements

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der 1930er Jahre zurück. Die Wissenschaftler Fritz Roethlisberger und Elton Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.

Von Kurt Lewin wurden in den 1940er Jahren weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen. Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden.

Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin

Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter

Damit ein Veränderungsprozess erfolgreich wird, sollte er gut geplant und angeleitet werden. Das 8-Stufen-Modell nach Kotter ist ein Ansatz, der die Gestaltung der Veränderung folgendermaßen strukturiert:

Phase 1: Gemeinsames Verständnis entwickeln

Stufe 1: Gefühl der Dringlichkeit vermitteln

• Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels schaffen
• Den Status quo in Frage stellen
• Die Betroffenen involvieren und zum Überlegen anregen: Was würde passieren, wenn die Veränderung nicht vollzogen wird? Welche Möglichkeiten ergeben sich daraus?
• Attraktivität der Veränderung herausstellen
• Möglichkeit für Fragen und Diskussionen einräumen

Stufe 2: Führungskoalition aufbauen

• Ein Führungsteam bilden, das für die Veränderung zusammenarbeitet (im Idealfall aus Mitarbeitern mit unterschiedlichen Kompetenzen)
• Alle relevanten Informationen für eine gute Entscheidungsgrundlage präsentieren

Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln

• Eine klare und gut eingängige Vision formulieren

• Über die unmittelbaren Ziele der Organisation hinausblicken

• Gemeinsames Verständnis der Richtung der Veränderung erzeugen

Phase 2: Einbinden und Ermutigen der Mitarbeiter

Stufe 4: Vision kommunizieren

• Jede Gelegenheit nutzen, die Vision über verschiedenste Kanäle zu kommunizieren
• Das Führungsteam sollte sich nach dem Motto „Führung durch Vorbild“ verhalten und die erwünschte Veränderung vorleben
• Unsicherheiten und Ambiguitäten sollen auf diese Weise reduziert und Akzeptanz der Veränderung gefördert werden

Stufe 5: Hindernisse aus dem Weg räumen

• Der Frage nachgehen: Was steht dem Change noch im Weg?

• Zu den typischen Hindernissen gehören Strukturen, Skills, Systeme und Supervisoren

• Mitarbeitenden zu risikofreudigen Handlungen und Ideen motivieren

Stufe 6: Kurzfristige Erfolge sichtbar machen

• Schnell erreichbare Erfolge oder Fortschritte planen und aufzeigen
• Die Arbeit mit Belohnung anerkennen, die von den Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele geleistet wird

Phase 3: Aufrechterhaltung der Veränderung

Stufe 7: Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen

• Durch erste Anzeichen von Verbesserung nicht zu schnell auf den generellen Erfolg schließen
• Kurzfristige Gewinne nutzen, um noch bestehende Probleme und Veränderungen anzugehen und die Motivation hoch zu halten

Stufe 8: Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

• Neue Verhaltensweisen in sozialen Normen und gemeinsamen Werten verwurzeln
• Den Mitarbeitern zeigen, wie die neuen Ansätze, Verhaltensweisen und Einstellungen zur Verbesserung der Leistung beigetragen haben
• Die Ziele der neuen Verhaltensweisen weiterhin kommunizieren

Kritik am Modell:

• Ein rigider Ansatz, da die 8 Stufen in der Reihenfolge nacheinander ausgeführt werden sollen
• Manche Schritte sind nicht relevant in manchen Kontexten
• Schwierigkeiten, die beim Veränderungsmanagement auftreten können, werden wenig thematisiert

Organisatorische Rahmenbedingungen

Unterstützt wurde dieser Veränderungsprozess – früher regelmäßiger als heute – durch sog. Change Agents in der Führung. Diese sogenannten Umsetzungsverantwortlichen wurden in (für das Veränderungsmanagement) relevanten Bereichen, wie Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (change teams) unterstützt.

Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. Dennoch werden in der Praxis immer wieder externe Berater hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen und Vorgesetzte damit aus der „Schusslinie“ gebracht werden können.

In Unternehmungen, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, ist zu beobachten, dass das Management von Veränderungen immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitern im Geschäftsalltag diffundiert und Change Agents oder Teams seltener eingesetzt werden. Dazu beigetragen hat der Übergang zur Prozessorganisation seit den 1990er Jahren, die es erlaubt, permanent begrenzte Anpassungen durchzuführen, die oft an die Stelle großer Umstrukturierungen treten. Dadurch sind die von Lewin definierten Phasen von Veränderungsprozessen kaum noch zu trennen; insbesondere der Zustand des Einfrierens der Organisation und damit der Stabilisierung von neu erlernten Routinen ist oft nicht mehr erreichbar.

Doch auch im Fall von strategischem Wandel (durch Mergers & Acquisitions, Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder usw.) zeigt es sich, dass die zeitlichen Vorgaben für Veränderungsprozesse immer enger und die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer werden.

Begleitung von Veränderungsprozessen

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse wird immer häufiger das Modell der Transformationalen Führung empfohlen.

Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden nicht nur frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information („Change Communication“) vorbereitet, sondern auch zunehmend in die Gestaltung der Veränderung einbezogen („Ikea-Prinzip“). Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder.

Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen.

Schnelle Integration ist ein entscheidender Faktor. In den Modellen für Change Management werden dabei je nach Autoren mehrere Phasen durchlaufen: Mal sequenziell, mal simultan, mal iterativ. Mal sind es drei Phasen, mal vier, bis hin zu zwölf Phasen. Es handelt sich dabei um logische Schrittfolgen und nicht um chronologische Abfolgen.

Die Weiterentwicklung der Engpasstheorie (theory of constraints) ermöglicht den Unternehmen durch eine strukturierte Begleitung, die sieben Schritte eines Veränderungsprozesses/Vorhabens einfach und effizient zu begleiten. Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben, diese Disziplin für die Unternehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dass Veränderungen auch Verbesserungen werden und auch in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können. Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Vergleich wichtiger Ansätze

Entsprechend der verschiedenen Zwecke von Veränderung gibt es eine Vielzahl an Ansätzen zum Veränderungsmanagement – das „one-size-fits-all“ ist Vergangenheit. In der Praxis kommen als Zwecke und entsprechende Ansätze vor allem vor:

In der Gegenüberstellung dieser Ansätze werden deren unterschiedliche Annahmen, Erfolgskriterien und Stärken deutlich:

Die mit der Begleitung von Veränderungsprozessen betrauten (internen wie externen) Berater stützen sich in den meisten Fällen auf genau einen dieser Ansätze und fügen Instrumente anderer Ansätze je nach Beratungssituation hinzu. Eine interessante Verknüpfung liefert der Beratungsansatz der Ich-Entwicklung, der übertragen auf eine organisationale Ebene, den Entwicklungsstufen der Führungskräfte als Impulssteuerer und Umsetzungsbegleiter von Veränderungsprozessen eine maßgebliche Rolle für die Ergebnisse und den dauerhaften Erfolg von organisationaler Transformation einräumt.

Kritik an Theorie und Praxis

Die Change-Management-Forschung wie auch -Praxis steht trotz umfangreicher Forschung und Erfahrungen in den letzten Jahrzehnten weiterhin vor der Herausforderung, dass viele Change-Management-Projekte scheitern und teilweise zu starken Widerständen innerhalb der Belegschaft führen. Dieses Problem wird seit einiger Zeit verstärkt in der Fachliteratur adressiert: neben ontologischen und konzeptionellen Schwächen ist ein Hauptproblem der Praxis und Theorie, dass leistungsfähige Konzepte fehlen, wie Change Manager konstruktiv mit unterschiedlichen Vorstellungen über den Wandlungsprozess umgehen. Dies betrifft nicht nur die Frage, inwieweit die vom Wandel betroffenen Akteure unterschiedliche Vorstellungen über die Ziele und Mittel des Wandels haben, sondern auch, ob sie den organisatorischen Wandel überhaupt wollen.

Siehe auch

• Change Agent
• Chancenmanagement
• Konfigurationsmanagement
• Organisationsentwicklung
• Personalentwicklung
• Prozessbegleitung
• Engpasstheorie (theorie of constraints)
• Transformationale Führung
• Change Management (ITIL)
• Crisis Intelligence als Krisenprävention im Change Management

Literatur

• S. H. Appelbaum, S. Habashy, J. L. Malo, H. Shafiq: Back to the future: revisiting Kotter’s 1996 change model. In: Journal of Management Development. Band 31, Nr. 8, 2012, S. 764–782, doi:10.1108/02621711211253231. 
• Ulrike Baumöl: Change Management in Organisationen – situative Methodenkonstruktion für flexible Veränderungsprozesse. Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-7910-2860-6.
• Uwe Böning, Brigitte Fritschle: Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand – Eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis. Freiburg u. a. 1997.
• Daryl R. Conner: Managing at the speed of change. Villard Books, New York 1993, ISBN 0-679-40684-0.
• Christian Deuringer: Organisation und Change Management – Ein ganzheitlicher Strukturansatz zur Förderung organisatorischer Flexibilität. Springer Gaber, 2000, ISBN 978-3-322-81381-7.
• Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. 13. Auflage. Campus Verlag, 2014, ISBN 978-3-593-50047-8.
• Siegfried Greif, Bernd Runde, Ilka Seeberg: Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen 2004.
• Axel Kaune: Moderne Organisationsentwicklung – ein Konzept zur mitarbeiterorientierten Gestaltung von Veränderungsprozessen. In: Axel Kaune (Hrsg.): Change Management mit Organisationsentwicklung – Veränderungen erfolgreich durchsetzen. Berlin 2004, S. 11–58.
• Joachim Klewes, Ralf Langen (Hrsg.): Change 2.0 Beyond Organisational Transformation. Springer, 2008, ISBN 978-3-540-77495-2.
• John P. Kotter: Chaos, Wandel, Führung. (Leading Change). Econ-Verlag, 1998, ISBN 3-430-15663-7.
• Thomas Lauer: Change Management – Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Springer Gabler, 2010, ISBN 978-3-642-04339-0.
• Arnold Picot, Heino Freudenberg, Winfried Gaßner: Management von Reorganisationen. Gabler, 1999, ISBN 3-409-11525-0.
• Claus Steinle, Bernd Eggers, Friedel Ahlers: Change Management – Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen. Rainer Hampp Verlag, 2008, ISBN 978-3-86618-197-7.
• Dietmar Vahs, Achim Weiand: Workbook Change Management. Stuttgart 2010.

Fußnoten

1. ↑ Kurt Lewin: Frontiers in group dynamics. In: Human Relations. 1, 1947, S. 5–41.
2. ↑ Michael Berger, Jutta Chalupsky, Frank Hartmann: Change Management – (Über-)Leben in Organisationen. 2013, S. 26–27.
3. ↑ Jean M. Bartunek, Richard W. Woodman: Beyond Lewin: Toward a temporal approximation of organization development and change. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Band 2, Nr. 1, 2015, S. 157–182.
4. ↑ Edgar H. Schein: Kurt Lewin’s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning. In: Systems Practice. Band 9, Nr. 1, 1996, S. 27–47.
5. ↑ Ian Palmer, Richard Dunford: Conflicting uses of metaphors: Reconceptualizing their use in the field of organizational change. In: Academy of Management Review. Band 21, Nr. 3, 1996, S. 691–717.
6. ↑ Karl E. Weick, Robert E. Quinn: Organizational change and development. In: Annual Review of Psychology. Band 50, Nr. 1, 1999, S. 361–386.
7. ↑ Rosabeth M. Kanter, Barry A. Stein, Todd D. Jick: The challenge of organizational change: How companies experience it and leaders guide it. Free Press, New York 1992. 
8. ↑ S. Hehn, N. Cornelissen, C. Braun: Kulturwandel in Organisationen – Ein Baukasten für angewandte Psychologie im Change-Management. Springer, Berlin / Heidelberg 2016, S. 48 ff.
9. ↑ Torsten Oltmanns, Daniel Nemeyer: Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. Campus, Frankfurt am Main 2010, S. 35.
10. ↑ Frank Wippermann: Short Cuts. Walhalla, Regensburg 2012, S. 238.
11. ↑ Manfred Moldaschl: Reflexive Organisationsberatung. In: Stefan Kühl, Manfred Moldaschl (Hrsg.): Organisation und Intervention. Hampp, Mering 2010, S. 271–301.
12. ↑ D. Rooke, W. R. Torbert: Organizational Transformation as a function of CEO´s developmental stage. In: Organizational Development Journal. 1998, S. 11–28. pacificintegral.com pdf
13. ↑ Bernard Burnes, Bill Cooke: The Past, Present and Future of Organization Development: Taking the Long View. In: Human Relations. Vol. 65, No. 11, 2012, S. 1395–1429;
    Jeffrey D. Ford, Laurie W. Ford, Angelo D’Amelio: Resistance to Change: The Rest of the Story. In: Academy of Management Review. Vol. 33, No. 2, 2008, S. 362–377;
    Cliff Oswick, David Grant, Grant Michelson, Nick Wailes: Looking Forwards: Discursive Directions in Organizational Change. In: Journal of Organizational Change Management. Vol. 18, No. 4, 2005, S. 383–390;
    Andrew Sturdy, Christopher Grey: Beneath and Beyond Organizational Change Management: Exploring Alternatives. In: Organization. Vol. 10, No. 4, 2003, S. 651–662.