Die Ist-Aufnahme oder Ist-Analyse ist ein Begriff aus dem Projektmanagement. Sie stellt die Phase eines Vorgehensmodells dar, die der objektiven Ermittlung einer Ausgangssituation („Ist-Zustand“, Status quo) von Problemen – möglichst ohne Bewertung oder Verzerrung – dient. Die Wertung erfolgt in der nachfolgenden Phase der Ist-Kritik. Da eine Ist-Aufnahme meist zeit- und kostenintensiv ist, wird nach Möglichkeiten gesucht, diesen Aufwand zu minimieren.

Die als Verzichtsthese bekannte Option verzichtet auf eine Ist-Aufnahme mit der Begründung, dass die Kenntnis des Status quo wenig zur Problemlösung beitragen kann. Die Verzichtsthese nimmt damit das Risiko einer nicht umsetzbaren Lösung bewusst in Kauf.

Die Pflichtthese hingegen erklärt die Ist-Aufnahme für unabdingbar. Die Ist-Aufnahme muss möglichst qualitativ hochwertige und aussagekräftige Ergebnisse bei niedrigstmöglichem Aufwand, insbesondere Kosten, liefern.

Als Methoden stehen – bei wachsender Kostenintensität – die Dokumentenanalyse (Sekundärerhebung) und die verschiedenen Methoden der Primärerhebung zur Verfügung:

Es gilt, umfangreiche Daten über den ausgewählten Bereich zu sammeln, ohne das Ziel des Vorhabens (Soll-Zustand) außer Acht zu lassen und die Ist-Aufnahme nicht umfangreicher als notwendig zu gestalten. Demnach ist hier ein Trade-off zu erkennen: Auf der einen Seite führt eine zu einfache, oberflächliche Ist-Aufnahme dazu, dass mögliche Probleme nicht aufgedeckt werden können. Auf der anderen Seite kann eine zu genaue Erhebung dazu führen, dass man aufgrund zu vieler erhaltener Daten die eigentlich zugrunde liegenden Probleme der Organisation nicht mehr zu erkennen vermag („Man sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht!“) oder zu viel Zeit mit der Erhebung unwesentlicher Daten verliert.

Quellen der Ist-Aufnahme stellen Mitarbeiter und Manager aber auch Akten, Rechnungen, Schreiben usw. dar. Inhalte der Ist-Aufnahme können zum Beispiel Arbeitszeiten, Durchlaufzeiten, Wartezeiten, Kosten oder auch der Zeitpunkt der Arbeitsausführung und Ähnliches sein. Der Inhalt wird immer von der Organisation und der Ursache der Analyse abhängig sein.

Zur Darstellung der Ergebnisse eignen sich verschiedene Formen von Diagrammen, Listen, eine Entscheidungstabelle oder auch ein Informationsflussplan und alles was dazu geeignet ist, das Ergebnis bestmöglich darzustellen. Hier muss besonders darauf geachtet werden, die wesentlichen Informationen darzustellen, um in den weiteren Phasen des Vorgehensmodells die Probleme und Konflikte des vorhandenen Systems stets vor Augen zu haben.

Literatur

  • E. Grochla: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung. Stuttgart 1982, ISBN 3-7910-9118-2.
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