Sortimentstiefe

Wie tief gegliedert ein Sortiment ist, hängt im Wesentlichen davon ab, wie viele Sorten als Varianten eines Artikels innerhalb einer Warengruppe angeboten werden.

Als ein typisches Beispiel für ein tiefes Sortiment kann das Fachgeschäft für Handarbeiten gelten. In diesem werden z. B. Näh-, Strick- und Häkelnadeln aller Art und Ausführungen angeboten. Ein weiteres Beispiel ist eine gut sortierte Weinhandlung, die bspw. im Vergleich zu einem Discounter ein sehr tiefes Weinsortiment anbietet. Die Sortimentstiefe ist immer warengruppenspezifisch, d. h. ein Geschäft kann in einzelnen Warengruppen ein sehr tiefes Sortiment anbieten und gleichzeitig in anderen Warengruppen nur ein sehr flaches Sortiment führen.

Sortimentsbreite

Wie breit ein Sortiment ist, hängt im Wesentlichen davon ab, wie viele verschiedene Warengruppen geführt werden. Bei einem Warenhaus (Karstadt, Kaufhof) kann von einem sehr breiten Sortiment gesprochen werden, denn dort werden z. B. Lebensmittel, Tabakwaren, Postwaren, Drogerieartikel, Möbel, Gardinen, Teppiche, Stoffe, Sportartikel, Haushaltswaren Textilien, Fahrräder, Kinderausstattung, Schmuck, Kosmetika etc. angeboten – „alles unter einem Dach“. Umgekehrt führen Spezialhändler meist ein sehr schmales Sortiment, etwa bei Konzentration auf nur eine Warengruppe; diese kann jedoch sehr tief gegliedert sein wie im Handel mit Fischereibedarf, Rauchwaren, Fahrrädern oder Schallplatten.

Beachte: Sortimentsbreite und -tiefe (Sortimentsdimensionen) sind zwar im kaufmännischen Sprachgebrauch verbreitet, es handelt sich jedoch um nicht-operationale relative Begriffe, da keine eindeutige numerische Abgrenzung von breiten und schmalen bzw. tiefen und flachen Sortimenten möglich ist. Dennoch sind diese „Sortimentsdimensionen“ für das Handelsmanagement verwendbar, und zwar a) als Ziel- oder Richtungsangaben und b) für vergleichende Sortimentsanalysen: breiteres, schmaleres, tieferes, flacheres Sortiment. Die Beurteilung ob ein Sortiment zu schmal, zu breit, zu tief oder zu flach ist, hängt von den Sortimentszielen des Handelsbetriebs, seiner gewählten Betriebsform oder von den Sortimentserwartungen der Kunden ab.

Kernsortiment

Das Kernsortiment beinhaltet das eigentliche Sortiment, die Sortimentsmitte, z. B. Sanitärprodukte (Badewannen, Duschen, Toiletten) beim Sanitärhändler. Die Waren des Kernsortiments sollen die Rendite des jeweiligen Handelsunternehmens sichern. Mit dem Kernsortiment wird der Hauptumsatz des jeweiligen Betriebs getätigt. Dieses wird meist positiver präsentiert als jeweilige andere Artikel und wirbt als Aushängeschild für spezifische Läden.

Grundsortiment

Das Grundsortiment ist das Sortiment, mit dem ebenfalls große Teile des Umsatzes erzielt werden. Kernsortiment und Grundsortiment können identisch sein. Sie weichen bei einigen Unternehmen aber voneinander ab. Dies wäre etwa der Fall, wenn ein Unternehmen des Sanitärhandels Leuchten ins Sortiment aufnimmt, die einen höheren Umsatzbeitrag erzielen als die ursprünglichen Sanitärprodukte.

Randsortiment

Artikel des Randsortiments erreichen einen relativ geringen Anteil am Umsatz. Sie werden nicht nur zur Erreichung zusätzlicher (höherer) Deckungsbeiträge geführt, sondern auch aus psychostrategischen Gründen, etwa um Verbundkäufe auszulösen, um den Kunden einen zusätzlichen Service und/oder zusätzliches Prestige zu bieten und um eine Profilierung des eigenen Sortiments, einen Imagevorsprung zu erreichen.

Kennziffern und Rangfolgen

Als einfachste ertragsbezogene Kennziffer kommt z. B. die Handelsspanne als Handelsaufschlag (HSp) in Betracht. Wird dieser mit der Umschlagshäufigkeit oder dem Lagerumschlag (UH) multipliziert, ergibt sich die Bruttonutzenziffer (BNZ). Eine Verbesserung ihrer Aussagekraft wird durch die Berücksichtigung des Umsatzanteils (UA) der Sortimentseinheiten erreicht. Dazu wird die BNZ durch 100 dividiert und zur Ertragskennziffer (E) umgeformt, dem return on investment (ROI). Wird diese Ertragskennziffer (E) zusätzlich mit dem Umsatzanteil (UA) multipliziert, ergibt sich für jede Artikelgruppe (oder andere Bezugsobjekte) eine aufschlussreiche Wertkennziffer (W), die u. U. zu einer gänzlich anderen Rangfolge der Erfolgsbeiträge führt. So konnte Oehme am Beispiel einer Sortimentsanalyse im Lebensmitteleinzelhandel nachweisen, dass die Warengruppe Non Food, geordnet nach Handelsspanne, Rang 1, nach Ertragskennziffer (E) Rang 5 und nach Wertziffer (W) Rang 6, also den letzten Platz der sechs untersuchten Warengruppen, einnahm. „Überdies sind weitere Verknüpfungen möglich. So könnten z. B. aus einer Imageanalyse für verschiedene Sortimentsteile – für Waren- oder Artikelgruppen eher als für einzelne Artikel – Imagefaktoren (Gewichte) berücksichtigt werden. Aus der Verknüpfung von Aufschlag/Lagerumschlag/Umsatzanteil/Imagegewicht würde ggf. wiederum eine andere Rangreihe resultieren.“

Maßnahmen und Einflüsse

Sortimentsanalysen liefern zwar, zumal bei fortlaufender Aktualisierung, wichtige Indikatoren für mehr oder weniger erfolgreiche Sortimentspolitik. Kritisch ist jedoch zu berücksichtigen, dass es sich immer nur um Vergangenheitswerte handelt und dass Verbundbeziehungen und Ausstrahlungseffekte von einem Sortimentsteil auf andere nicht berücksichtigt werden. Auch lassen sie die Wirkung interner Maßnahmen (Preisabschrift, Sonderangebot, Platzierung usw.) ebenso wenig erkennen wie externer Einflüsse (Lieferanten- und Konkurrenten-Marketing, geänderte Kundenpräferenzen, Wertewandel usw.). Schließlich geben die Kennziffern wegen mangelnder tages- und artikelgenauer Kostenzurechnung keine Auskunft über Anteile der analysierten Sortimentsteile zum Betriebsgewinn oder -verlust.