Betriebswirtschaftliche Einordnung

Category Management zählt zur Absatzpolitik und hier zur Disziplin der Sortimentspolitik. Es gilt als ein Konzept des betrieblichen Managements, das Abläufe, bedingt durch die Entwicklung zu Käufermärkten, stark kundenorientiert ausrichtet und so Betriebsergebnisse (wie Gewinn oder Erlös) optimiert. Hersteller und Händler kooperieren dabei möglichst umfangreich. Die Tätigkeiten erfolgen systematisch, fakten- und datenorientiert.

Entwicklung

In den westlichen Industrieländern veränderte sich in den 1980er und frühen 1990er Jahren der Handel merklich. Traditionelle Sortimentsgrenzen zwischen verschiedenen Einzelhandelsgeschäften wurden durchlässiger, Discounter eroberten Marktanteile, Category Killer traten auf (wie beispielsweise Staples oder Toys “R” Us) und Handelsmarken drückten auf die Preise von Markenartikeln.

Einige Einzelhändler begannen, ihre Kundenorientierung zu stärken, um bestehen zu können. Händler schlossen sich zudem ab 1994 zur gemeinsamen Initiative Efficient Consumer-Response zusammen, um erfolgreiche Verfahren beim Lieferketten- und Nachfragemanagement zu entwickeln und auszubauen. Category Management hatte hier die Funktion, den Konsumenten besser zu verstehen, seine Bedürfnisse besser zu befriedigen und so vor den neuen Wettbewerbern abzuschirmen. Es entwickelte sich zu einer Plattform der Zusammenarbeit von Herstellern und Einzelhändlern, die ihr traditionelles Verhältnis zueinander veränderte. Category Management verbreitete sich in vielen Vertriebskanälen (wie Supermärkten, Hypermärkten, Drogerien, Convenience Shops, Fachgeschäften und allgemeinen Warenhäusern) und allen Branchen (Einzelhändler, Großhändler und Hersteller).

Neue Generationen von Konsumenten mit veränderten Lebensstilen, Werten und Erwartungen sowie regulatorische Vorgaben des Staates haben die konkrete Ausgestaltung des Category Managements seit der Jahrtausendwende ebenso beeinflusst wie das Aufkommen neuer Absatzkanäle (online und mobile) und der Handel auf virtuellen Marktplätzen. Ende 2021 ist das Modell einer Revision und begrifflichen Schärfung unterzogen worden.

Strategische Abstimmung

In manchen Publikationen zum Thema geht dem eigentlichen Category Management-Prozess eine einleitende Abstimmung voraus, in anderen Schriften ist diese Abstimmung bereits Teil des Category Management-Prozesses. Die beteiligten Partner (Herstellerorganisation und Händlerorganisation) stimmen sich hier vor dem Start über die Grundsätze des Projekts ab. Hier geht es unter anderem um den Abgleich von Zielen, vertragliche Vereinbarungen, Rahmenbedingungen (wie das Teilen von Informationen gegen Vertraulichkeit), Ressourcen und mögliche Konflikte.

1. Schritt: Kategorie-Definition

Die Partner definieren die Kategorien. Diese Waren- oder Dienstleistungsgruppen werden vom Verbraucher als zusammengehörend wahrgenommen, er kann sie von anderen Gruppen deutlich unterscheiden. Die „Vorstellungen der Nachfrager über die Zusammengehörigkeit von Artikeln“ ist bei der Kategorie-Definition mindestens genauso bedeutsam wie die „physische Ähnlichkeit der Artikel“. So ist in einer Tankstelle mit Lebensmittelverkauf die Kategorie (hier Warengruppe) „Getränke“ von der Kategorie „Non-Food“ unterscheidbar. Die Kategorie „Getränke“ lässt sich wiederum in Segmente unterteilen, beispielsweise in Fruchtsäfte, Gemüsesäfte, alkoholfreie Getränke, Spirituosen, Bier, Wein und Sekt. Bei der Definition von Kategorien fließen Ergebnisse der Marktforschung über Erwartungen und das Kaufverhalten von Konsumenten ein.

2. Schritt: Kategorie-Rolle

Die Festlegung der Rolle der Kategorie ist Aufgabe des Händlers. Sie wird zwar hinterfragt, idealerweise aber nicht häufig verändert, um gewünschte Resultate erbringen zu können. Bei der Rollen-Festlegung können die Hersteller unterstützen. Die definierte Rolle soll der strategischen Bedeutung einer Warengruppe im Marketing entsprechen. Sie hat Konsequenzen für die aufzuwendenden Ressourcen, beispielsweise die die Regalfläche oder das Werbebudget. Häufig werden vier bis fünf klassische Rollen unterschieden:

3. Schritt: Kategorie-Bewertung

In diesem Schritt werden die Kategorien auf ihr Umsatzpotenzial hin betrachtet. Diese werden priorisiert. Zugleich werden die Ansatzpunkte zur Realisierung dieser Potenziale identifiziert. Kennzahlen spielen eine wichtige Rolle, sie beziehen sich auf Absatz und Umsatz, den Deckungsbeitrag und die Rentabilität, ferner auf den Konsumenten. In den vier Dimensionen Konsument, Markt, Händler und Hersteller können so systematisch Soll-Ist-Vergleiche gezogen werden.

4. Schritt: Kategorie-Ziele

Die zu bestimmenden Ziele für einzelne Kategorien unterscheiden sich häufig. „Während bei einer Profilierungskategorie Umsatz- und Marktanteilsziele von großer Bedeutung sind, spielen bei Ergänzungskategorien eher Margenziele eine Rolle.“ Ziele werden in der Regel in vier Bereichen festgelegt, sie beziehen sich auf den Kunden, den Markt, die Finanzen und die Produktivität. Diese Ziele sollen nicht mit den strategischen Zielen der Händler und Hersteller kollidieren, sondern diesen auf der Ebene der Warengruppen/Kategorien entsprechen.

5. Schritt: Kategorie-Strategien

Im nächsten Schritt werden passende Strategien für die Warengruppen entwickelt. In der Regel sind folgende Hauptstrategien relevant:

• Steigerung der Kundenfrequenz: Artikel mit hoher Kundenbindung sollten besonders niedrig kalkuliert werden. Artikel mit hoher Preiselastizität sollten unter dem Preisniveau der Mitbewerber liegen.
• Erhöhung des Transaktionswertes: Die durchschnittliche Ausgabe je Kundenbesuch beziehungsweise die abgesetzte Menge pro Einkauf soll erhöht, Spontankäufe sollen angeregt werden.
• Gewinnerhöhung: Höhere Margen sollen erzielt werden, ohne die Wettbewerbsposition zu gefährden.
• Marktanteil verteidigen: Die eigene Position im Vergleich zu Wettbewerbern soll gehalten beziehungsweise verbessert werden.
• Kundenzufriedenheit erhöhen: Insbesondere innovative Produkte und die Erfüllung von (bewussten und unbewussten) Kundenbedürfnissen sollen die Kundenzufriedenheit stärken.
• Image verbessern: In der Zielgruppe soll das gewünschten Image aufgebaut beziehungsweise geschärft werden.

6. Schritt: Kategorie-Taktiken

In der Sortimentspolitik, der Preisgestaltung, der Präsentation der Waren im Regal sowie der Verkaufsförderung geht es nun um die Auswahl konkreter Optimierungsmaßnahmen.

Die Auswahl der konkreten Taktiken und die Methoden ihrer Evaluation sind dabei umfangreich.

7. Schritt: Kategorie-Umsetzung

Nach der Genehmigung der Maßnahmen, der Zuteilung notwendiger Ressourcen und der Terminierung von Einzelschritten werden die ausgewählten Taktiken vor Ort umgesetzt. Hierbei gelten widersprüchliche interne Prioritäten (zwischen Hersteller und Händler), nicht kompatible Systeme, unzureichend qualifizierte oder wenig erfahrene Mitarbeiter sowie hoher Zeitdruck als Risikofaktoren. In der Literatur wird darum eine Pilotphase vor dem eigentlich Rollout empfohlen.

8. Schritt: Kategorie-Überprüfung

Dieser Schritt ist der Erfolgskontrolle gewidmet. Es ist zu klären, ob und inwieweit die festgelegten Kategorie-Ziele durch die Maßnahmen erreicht werden konnten. Treten Abweichungen des „Soll“ vom „Ist“ auf, sollten die Ursachen dafür ermittelt und kommuniziert werden, damit Lernpotenziale für weitere Projekte erschlossen werden.