Leitungskultur (Tone from the Top)

Der erstgenannte Indikator Leitungskultur adressiert im Kern die Vorbildfunktion der Unternehmensleitung. Der Vorstand eines Kreditinstituts formuliert nicht allein die Erwartungen an die Risikokultur des Unternehmens, sondern soll über sein eigenes Verhalten die zuvor definierten Unternehmenswerte widerspiegeln. Ein solches Bekenntnis der Geschäftsleitung zur Risikokultur kann über die Zeit hinweg auch durch Mitarbeiter auf nachgelagerten Hierarchieebenen nachgeahmt bzw. verinnerlicht werden. Um eine nachhaltige Veränderung der Risikokultur eines Instituts erreichen zu können, müssen jedoch auch auf der mittleren Führungsebene entsprechende Verhaltensnormen etabliert werden (Tone from the Middle). Welches Verhalten als angemessen bzw. nicht-angemessen aufzufassen ist, sollte zudem in einem Verhaltenskodex (Code of Conduct) niedergeschrieben und dessen Einhaltung durch die Unternehmensleitung kontrolliert werden.

Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter (Accountability)

Neben der Etablierung einer Leitungskultur auf Ebene des Vorstandes bzw. der mittleren Führungsebene, über die ein aus Risikogesichtspunkten angemessenes Verhalten vorgelebt werden soll, müssen Mitarbeiter auf klare Verantwortlichkeiten hinsichtlich des Managements von Risiken (Accountability) verpflichtet und Verstöße gegen diese Obliegenheiten bzw. Vorgaben das Risikoübernahmeverhalten betreffend geahndet werden. Dies setzt jedoch deren Akzeptanz von risikobezogenen Zielvereinbarungen und damit verbundenen Werten voraus.

Grundvoraussetzung des Teilaspekts Accountability ist eine individuelle Risikoverantwortung auf Mitarbeiterebene. Der Vorstand muss im Zuge dessen eindeutige Erwartungen an die Belegschaft formulieren, was das Identifizieren, das Überwachen aber auch das angemessene Reagieren auf sich materialisierende Risiken sowie das Weiterleiten damit korrespondierender Informationen anlangt. Allen Mitarbeitern muss zu jedem Zeitpunkt präsent sein, welche Verantwortlichkeiten ihnen auferlegt wurden bzw. was von ihnen im Rahmen eines angemessenen risikobezogenen Verhaltens erwartet wird. Eskalations-Prozesse und (interne) Hinweisgeber-Prozesse (Whistleblowing) stellen in diesem Zusammenhang wichtige Werkzeuge dar, die es Mitarbeitern ermöglichen, Bedenken bezüglich Produkten / Dienstleistungen oder auch Verfahrensweisen weiterzugeben. Mitarbeiter sollen daher im Sinne einer angemessenen Risikokultur motiviert werden – bei Wahrung der Vertraulichkeit und ohne Repressalien befürchten zu müssen – illegale, unethische oder fragwürdige Praktiken an höchste Stelle melden zu können. Die Zuordnung von Verantwortlichkeiten und das zwingende Nutzen von Eskalations-Prozessen bedingt jedoch auch das Festsetzen und Kommunizieren von klar verständlichen Konsequenzen als Folge von Verstößen gegen interne Regelungen / Verfahrensweisen, Verhaltenskodizes oder Risikolimits.

Offene Kommunikation und kritischer Dialog (Effective Communication and Challenge)

In diesem Kontext zielt Kommunikation nicht allein auf den bloßen Austausch von Informationen ab, sondern geht weit darüber hinaus. Zum einen gilt es, die Vielfalt von im Institut existierenden Sichtweisen innerhalb der Entscheidungsprozesse nutzbar zu machen, aber auch einen über die Zeit hinweg verfestigten Status quo infrage stellen zu dürfen.

Offene Kommunikation beschreibt in diesem Zusammenhang einen vorbehaltlosen Austausch zwischen allen institutionellen Hierarchieebenen. Mitarbeiter sollen dazu motiviert werden, Fehlentwicklungen bzw. sich materialisierende Risiken proaktiv zu melden – hierzu müssen zunächst Barrieren, die den reibungslosen Austausch risikobezogener Sachverhalte behindern, beseitigt werden. Diese Offenheit gilt es durch die Unternehmensleitung zu fördern, zu entwickelt und final auch zu evaluieren. Mitarbeiter können indes nur dann zu einem solchen Verhalten motiviert werden, sofern im Vorfeld entsprechende Kommunikationsmechanismen bereitgestellt wurden und deren Anstrengungen auch beachtet und honoriert werden.

Kommunikation bedeutet aber auch einen anderen Umgang mit Kritik und auch Fehlern. Kontrollfunktionen, wie der Unternehmensbereich Risiko-Controlling, die Interne Revision oder die Compliance-Abteilung, traten hinsichtlich ihrer Bedeutung immer weiter hinter den operativen Geschäftseinheiten zurück. Dieser Entwicklung ist nach Auffassung der Aufsichtsbehörden insofern entgegenzuwirken, als diese Funktionen frühzeitig und proaktiv in alle Entscheidungsprozesse vollumfänglich eingebunden und nicht nur auf eine rein beratende Tätigkeit reduziert werden sollen.

Anreizsysteme (Incentives)

Die Leistungsfähigkeit einer soliden Risikokultur zeigt sich darin, Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren nur solche Risiken einzugehen, die dem Risikoappetit des Instituts entsprechen. Dies gelingt dann, wenn diese erkennen können, dass eine angemessene Risikoübernahmebereitschaft durch die Unternehmensleitung Wertschätzung erfährt und im Rahmen der Vergütung, der Leistungsbeurteilung und Karriereentwicklung berücksichtigt werden. Performance- und Talentmanagement fördern und verstärken die Wartung des gewünschten Risikomanagement-Verhaltens des Finanzinstituts. Finanziell und nicht-finanzielle Anreize unterstützen somit die Unternehmenswerte und die Risikokultur auf allen Ebenen eines Finanzinstituts.

Hierzu müssen geeignete Systeme und Prozesse geschaffen werden, mit denen die Kosten für eingegangene Risiken angemessen bepreist und auch zugeordnet werden können. Daneben muss den Kontrollfunktionen (Risikomanagement, Compliance, Interne Revision) ein entsprechender Status innerhalb des Instituts eingeräumt werden, so dass selbige Einfluss auf die Vergütungspraktiken, Nachfolgeplanung, Talentförderung, Beförderungen/Einstellungen und Leistungsbeurteilung innerhalb der verschiedenen Unternehmensbereiche nehmen können.