Kybernetische Betrachtung

Unter kybernetischer Betrachtung bilden die Entscheidungen eines Systems (oder einer Entität) einen zeitdiskreten Regelungskreislauf, in dem das System mit der Systemumwelt interagiert. Die gleiche Entscheidung kann z. B. mehrmals oder immer wieder getroffen werden (z. B. Verlasse ich eine mittelmäßige Party oder bleibe ich noch?). Wichtig ist in dem Zusammenhang auch die Frage, ob ein Entscheid unbewusst getroffen werden kann und wer oder was überhaupt die Fähigkeit zum Entscheiden hat.

Im weiten Sinn setzt ein Entscheid nicht notwendig ein Bewusstsein voraus, so wie die entscheidende Entität nicht notwendig ein Mensch sein muss. So kann ein Lebewesen oder auch eine Maschine, ein technisches Gerät bzw. eine Anlage Entscheidungen treffen. Software ist hier auch als programmierter Automat und virtuelle Maschine zu verstehen, die in hoher Frequenz Entscheidungen trifft.

So entscheidet sich eine Amöbe, ob sie sich auf eine Reizquelle hin oder von ihr weg bewegt und eine Heizungsregelung stellt den Brenner an, wenn der Thermostat eine Temperatur unterhalb des unteren Schwellwertes misst. In praktisch jeder Software bestehen bedingte Anweisungen, welche sich anhand eines logischen Ausdrucks für eine von zwei alternativen Folgeanweisungen entscheiden.

Auch menschliche Entscheide sind oft unbewusst und instinktartig automatisiert. Ein Mensch trifft i. d. R. tausende von Entscheidungen täglich, ohne lange zu überlegen, die oft in Sekundenbruchteilen erledigt sind (Spontankauf). Dem Kybernetiker Heinz von Foerster zufolge hat der Mensch jedoch einen besonderen Entscheidungsbereich: „Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, können wir entscheiden.“

Die meisten Computerprogramme dienen der Unterstützung von menschlichem Entscheiden. Es gibt aber durchaus auch Programme, die autonome Entscheidungen treffen, von denen unser Leben abhängen kann (Beispiel: ABS-Bremse). Bewusstsein und Willensfähigkeit scheinen aber die Voraussetzung zu sein für komplexe Entscheidungen. In verschiedenen gesellschaftlichen Teilsystemen wie Politik, Unternehmen, Medien laufen unterschiedliche komplexe Entscheidungsprozesse, welche für diese Teilsysteme charakteristisch und deren Ziele oft nicht alle transparent sind.

Neurowissenschaftliche Betrachtung

In der wissenschaftlichen Analyse erweist sich der Entscheidungsprozess meist als mehrstufig. Grundsätzlich resultiert das Verhalten des Menschen aus einer Abfolge von Entscheidungen im Abstand von Sekundenbruchteilen oder Minuten. Er kann sie bewusst oder unbewusst, sofort oder in Form eines längeren Abwägungsprozesses fällen, sie können Aktivität oder Passivität zur Folge haben, können als richtig oder falsch bewertet werden. Als Alternativen kann das Gehirn nur Informationen verwerten, die gelernt und in den Speichern abgelegt wurden. Hinzu kommt der Einfluss von zahlreichen unbewussten Faktoren: Stimmungen, Körperbefindlichkeit, Erfahrungen.

Jede Einzelentscheidung kann als ein Abwägungsprozess in den neuralen Netzen des Gehirns aufgefasst werden. Die „Gewichtung“ der Argumente erfolgt (auf der neurowissenschaftlichen Ebene) durch biochemische oder bioelektrische Vorgänge. Auf der neurologischen Ebene hat António Damásio herausgestellt, dass der Mensch jedem Begriff und jeder Erinnerung einen Art somatischen Marker zuordnet, durch diese können heterogene Informationen beschleunigt zu einer Entscheidung verarbeitet werden.

Die emotionalen Marker bewirken im Alltag eine automatische Bevorzugung von vorteilhaften (meist egoistischen) Argumenten und helfen bei der Vermeidung von Gefahren. Es handelt sich um eine entwicklungsgeschichtlich sehr alte Funktion, die jedem Tier mit hinreichender Gehirnkapazität entscheidende Überlebensvorteile bietet. (Gedächtnis und Mandelkerne sind nötig.) Der Mensch nutzt diese Bewertungsfunktion bevorzugt für unbewusste oder spontane Reaktionen „aus dem Bauch heraus“. In den emotionalen Markern sind also die persönlichen Erfahrungen abgebildet. Aus dieser (Lebens-)Erfahrung erwächst die Intuition.

Philosophische Betrachtung

Mit dem Übergang vom 19. ins 20. Jahrhundert gewann der Begriff der Entscheidung philosophisch an Bedeutung. Mit der Evolutionstheorie, den Ausläufern der Säkularisierung und dem Siegeszug der Naturwissenschaften lösten sich die etablierten theologischen Handlungs- und Entscheidungsvorgaben auf und verschoben die Rolle des Menschen in der Welt. In der Folge der veränderten Stellung seiner geschichtlichen Existenz wurden die Existenzielle neu aufgeworfen: Gibt es dem Menschen eine übergeordnete Instanz (Transzendentes, Göttliches, Metaphysisches) oder ist er selbst das Höchste und Einzige in der Welt. Im ersten Fall wären alle Entscheidungen dieser übergeordneten Instanz vorbehalten, im zweiten Fall wäre der Mensch für alle Entscheidungen selbst zuständig und verantwortlich. Diese Fragen wurden unterschiedlich beantwortet und reichen von Max Webers Theorie zur charismatischen Entscheidung über die Anthropologien von Arnold Gehlen, Helmuth Plessner oder Karl Jaspers bis hin zum Existenzialismus von Søren Kierkegaard oder Jean-Paul Sartre.

Vor allem durch die Arbeiten Carl Schmitts zum Dezisionismus wurde die Theorie zur Entscheidung stark politisiert, da Schmitt einen engen Zusammenhang zwischen Entscheidung und Ausnahme herstellte. Diese fand mit seinem Aufsatz 1934 „Der Führer schützt das Recht“ unmittelbar Eingang in die politische Wirklichkeit. Dieses historische Erbe lud die theoretische Arbeit zum Begriff der Entscheidung mit einer existenziellen und politischen Brisanz auf und machte ihn zum theoretischen und politischen Kampfbegriff:

Man kann zwar nicht leugnen, dass es Begriffe gibt, die gefährlich, weil gegen Missbrauch nicht eo ipso geschützt sind. Ihre Schärfe, die sie brauchbar macht, ist dann von der Unschuld der Waffen. Der Begriff der Entscheidung ist brauchbar und sogar unentbehrlich.

Analytisch und ideengeschichtlich weist der philosophische Begriff der Entscheidung eine Verwandtschaft zum Begriff des Charisma auf, zum Positivismus und zum Dezisionismus. Seit den 1990er Jahren wurde der Begriff der Entscheidung stückweise rehabilitiert. So identifizierte Stefan Gosepath ihn beispielsweise als Voraussetzung des Rationalismus:

Die Vernunft kann nicht durch sich selbst gerechtfertigt werden. Eine rationalistische Einstellung ist dadurch charakterisiert, dass sie der Begründbarkeit größte Bedeutung beimisst. Aber diese rationalistische Einstellung lässt sich selber nicht begründet, denn nur Menschen, die auf Gründe zu hören bereit sind, also bereits rational sind, werden eine rationale Argumentation akzeptieren. Die rationalistische Einstellung muss zuerst eingenommen werden, bevor Gründe sinnvoll angeführt werden können. […] Die rationalistische Einstellung ist letztlich ein unbegründbarer Glaube an die Vernunft. Den Vernunftgebrauch kann man nicht begründen, sondern nur zu ihm erziehen. […] Man könnte meinen, dass das Zugeständnis einer dezisionistischen Komponente … dem radikalen Begründungsanspruch des Rationalismus widerspräche. […] Dezisionismus widerspricht keineswegs dem Prinzip der Autonomie oder des Rationalismus.

Psychologische Betrachtung

Für wichtige Entscheidungen zieht der Mensch zusätzlich rationale (verstandesmäßige) Informationen hinzu, deren objektive oder vermutete Bedeutung er virtuell in seinem „Vorstellungsraum“ vergleichen kann. Hierunter fällt auch alles, was ihm eindringlich genug gelehrt wurde: ethische Gebote, Gesetze aller Art einschließlich der Ermahnungen zum Altruismus. Er benutzt für den Vergleich sein sog. Kurzzeitgedächtnis, eine Funktion, mit der er zwei oder wenige Informationsinhalte einigermaßen gleichzeitig im „Vorstellungsraum“ präsentieren und auf die er sich dann konzentrieren kann (Zeit, Vorstellungskraft, gutes Kurzzeitgedächtnis, gute Informationen sind gute Voraussetzungen).

Bei wichtigen Problemstellungen verläuft der Entscheidungsprozess nach heutiger Lehrmeinung zweistufig. In einem ersten Schritt wird das Ziel festgelegt (siehe nebenstehende Abbildung): Der den Prozess auslösenden Vorgaben (Ursache zum grundsätzlichen Handlungsplan) werden mittels der Intelligenzfunktion (Suchfunktion) Alternativen zur Seite gestellt. Sie haben eine rational begründende Bedeutung (Gewicht) für die Entscheidung, sind aber auch mit wertenden emotionalen Markern verknüpft. Als Beispiel sei angenommen, dass jemand eine Einladung zu einer Bergwanderung erhält und nun entscheiden will, ob er teilnimmt. In den Speichern des Gehirns findet die Intelligenz sofort zustimmende Argumente wie Erinnerungen an frühere entsprechende Unternehmungen oder begeisterte Schilderungen anderer. Dagegen mag der aktuelle Wetterbericht und das Problem geeigneten Schuhwerks sprechen. Alternativen für eine eventuell sinnvollere Nutzung des Tages dürfte die Erinnerung an den Terminkalender aufzeigen oder das schlechte Gewissen an nicht erledigte gesellschaftliche Verpflichtungen. Die Gedächtnisspeicher des Gehirns enthalten eine Unmenge positiver und negativer Argumente, deren eindrucksvollste einer Person „durch den Kopf schießen“, ihr also bewusst werden, von denen viele aber auch nur unbewusst einen gewissen (meist emotionalen) Akzent hinzufügen.

Wichtige Komponenten des Abwägungsprozesses sind natürlich Erörterungen über das Risiko (der Zielerreichung) oder den persönlichen Wert, zu denen allein es eine Fülle wissenschaftlicher Arbeiten gibt (z. B. von John William Atkinson). Ferner können ungezählte zeitlich zurückliegende Informationen wie die drastische Ermahnung der Großmutter oder ein Film über Gefahren der Berge in unkalkulierbarer Intensität Einfluss gewinnen. Unbewusste angeborene Motivationen wie Bewegungsdrang, Neugier oder starke Zuneigung zu einem Mitglied der wandernden Gruppe wirken immer mit ein, und andererseits haben immer auch aktuelle körperliche Befindlichkeiten (Müdigkeit, Kopfschmerzen) ihr Gewicht bei der Entscheidung. Das Resultat aller Abwägungen kann grundsätzliche Zustimmung sein. Das Individuum hat mit dieser „Rubikon-Entscheidung“ (eine „Intention“ nach Heinz Heckhausen) ein Ziel generiert. Viele Ursachen haben Einfluss genommen und das Ziel letztlich „determiniert“.

In einem zweiten Schritt wird nun über die Art der Durchführung entschieden. In dem vorstehenden Beispiel: Wie lange, welche Kleidung, welcher Proviant, welche häuslichen organisatorischen Planungen müssen erledigt werden? Bis diese zweite Entscheidung getroffen wird, dürfte nach Udo Rudolph bereits die Willensstärke wirken, die die Intention gegen Zweifel, Bedenken, Versuchungen u. ä. abschirmt. Dieser Wille wird zum Durchsetzungsvermögen wenn nach der zweiten Entscheidung (über die Art der Durchführung) der Entschluss zum Bergwandern feststeht. Wille und Durchsetzungsvermögen sind anlagebedingt unterschiedlich stark ausgeprägt, helfen nun aber, neu auftretende Widerstände zu überwinden oder Ablenkungen zu ignorieren. Auch zu dieser Phase existieren vielseitige wissenschaftliche Untersuchungen. In dieser naturwissenschaftlichen Erklärung der „Willensbildung“ kommt ein freier Wille, der der Kausalität nicht unterworfen ist, nicht vor.

Allgemeines

Der Mensch trifft täglich Entscheidungen. Die meisten davon, die Alltagsentscheidungen, werden eher routiniert und automatisiert getroffen: Was ziehe ich heute an? Was koche ich? Was kaufe ich ein? Sie sind in Relation zu großen „Lebensentscheidungen“ von untergeordneter Natur. Diese existenziellen Entscheidungen fallen uns schwerer, da sie nicht täglich getroffen werden müssen und daher Erfahrung und Routine fehlen. Sie betreffen etwa die Frage des Arbeitsplatzwechsels oder der Familienplanung. Sie haben einen erheblichen Einfluss auf unser Leben. Daher spielen bei diesen Entscheidungen Ängste, mangelndes Selbstvertrauen oder die Gegenüberstellung von Bauchgefühl zu Logik und Fakten eine Rolle. Anders ausgedrückt: die Angst davor, eine falsche Entscheidung zu treffen und vor den daraus resultierenden möglichen Konsequenzen. Maßgeblich hierfür ist nicht nur das individuelle Selbstvertrauen. Es ist zwar ausschlaggebend dafür, ob und wie lange wir zögern, eine Entscheidung zu treffen, wie lange wir uns damit beschäftigen, sollte sie sich als eine schlechte herausstellen und den damit folgenden Umgang. Eine ebenso große Rolle spielen die Gefühle, die mit den Zukunftsszenarien und möglichen Konsequenz der zu treffenden Entscheidung verbunden sind. Denn Entscheidungen können immer Konsequenzen haben, im positiven wie im negativen Sinne.

Gefühle

Gefühle – oder auch Emotionen – sind Empfindungen, die teilweise angeboren sind – Grundgefühle – oder durch Erlebtes geprägt werden. Diese unterschiedlichen bzw. unterschiedlich gemachten Erfahrungen sind mitunter der Grund, warum die Fähigkeit, eine Entscheidung zu treffen oder einen Entschluss zu fassen, bei jedem Einzelnen auch entsprechend unterschiedlich ausgeprägt ist. Im Grunde ist jede Entscheidung auch von unseren Gefühlen beeinflusst, da diese auf den bereits gemachten Erfahrungen basieren. Jedes Ereignis, jede Erfahrung, ganz gleich ob positiv oder negativ, haben wir zusammen mit dem entsprechenden Gefühl gespeichert. Bei einer neu zu treffenden Entscheidung werden diese Gefühle abgerufen und Bilder von möglichen Zukunftsszenarien eingeblendet. Hieraus entsteht eine Tendenz, welche zu einer Entscheidung führt. Dieser Vorgang hat eine, unser Leben stark vereinfachende, Wirkung und läuft größtenteils unterbewusst ab, da unser Gehirn auf diese bereits gespeicherten Daten zurückgreift. Handlungen und Geschehnisse werden, je nach Erfahrung oder Situation, positiv oder negativ bewertet.

Beim Treffen einer logischen Entscheidung werden Gefühle weitgehend ausgeblendet, um ausschließlich rationale, teilweise sogar mathematische Methoden der Entscheidungsfindung anzuwenden. Im Gegensatz dazu können emotionale Entscheidungen zu einem gewissen Maße Logik beinhalten, dennoch ist ihre Hauptantriebskraft das Gefühl. Dieses überwiegt die Logik. In anderen Fällen wird eine Art Pseudo-Logik gebraucht, um eine emotionale Entscheidung zu bekräftigen oder zu unterstützen. Zudem kann eine emotionale Entscheidung, die mit der Logik begonnen wird, für die schlussendliche Entscheidung auch auf die Emotion zurückgreifen.

Die Intuition basiert auf Wissen, welches aus Erfahrungen gezogen wird; sie begründet eine Entscheidung aber eher unterbewusst. Die Stimmungseffekte von Menschen lassen sich nach Isen und Kollegen mit dem Ziel, gute Stimmung zu erhalten und schlechte Stimmung zu vermeiden, begründen. Auch schwache Gefühle haben einen Einfluss auf den Entscheidungsprozess, selbst wenn sie nicht im direkten Zusammenhang mit dem Ausgangsproblem stehen.

Auch Stimmungen und Affekte sind Emotionen und damit ebenfalls Meinungs- und Entscheidungsbildner. Während Affekte von kurzer Dauer aber hoher Intensität sind, ist es bei den Stimmungen genau umgekehrt. Hier ist die Intensität geringer, jedoch sind sie von längerer Dauer. Stimmungen und Affekte sind von geringer Objektivität, da sie unmittelbar auftreten und Logik und Fakten nicht in Betracht nehmen.

Gefühle in Ansätzen der Entscheidungsforschung

In der Entscheidungsforschung gibt es vier verschiedene Ansätze zu den Rollen von Gefühlen: Gefühle als Epiphänomene des Entscheidens, Gefühle als Prozessdeterminanten, Gefühle als Entscheidungskriterium des kognitiv vermittelnder Einfluss sowie Gefühle als Entscheidungskriterium des direkten Einflusses.

Neurowissenschaftliche Sicht auf Gefühle in Entscheidungsprozessen

Der Neurowissenschaftler António Damásio, University of Southern California, deutet den präfrontalen Cortex als eine Art Mittler zwischen Gefühl und Verstand und vertritt die Ansicht, dass der präfrontale Cortex die Gefühlsregion des limbischen Systems mit den rationalen Abwägungen der Großhirnrinde verbindet.

António Damásio beschäftigte sich u. a. auch mit Untersuchungen an Patienten mit Schädigungen im Bereich des orbitofrontalen Cortex, welchem eine wichtige Rolle bei der Gefühlsvermittlung im Entscheidungsprozess zugeschrieben wird. Auch wenn für die Entstehung von Gefühlen vor allem das limbische System verantwortlich ist, so haben Patienten mit Schädigungen des orbitofrontalen Cortex schwere Defizite im emotionalen Erleben und massive Probleme bei der Handlungsplanung sowie dem Treffen von Entscheidungen.

Für Damásio steht fest, dass Entscheidungen emotionale Regungen brauchen: Aus purem Verstand heraus könne der Mensch nicht handeln.

Entscheidungsträger

Die Entscheidung entsteht durch geistige Arbeit eines oder mehrerer Entscheidungsträger, welche für den Entscheid legitimiert sind. Ein Entscheid ist immer auch geprägt durch die subjektiven Grundlagen der Entscheidungsträger, durch deren Präferenzen, Gefühle, Vorlieben, Abneigungen, Wertvorstellungen, Erfahrungen und Risikobereitschaft (Risikoaversion oder Risikoaffinität). Auf Grund dieser Einflüsse unterliegt eine Entscheidung in der Regel nur einer beschränkten Rationalität (englisch Bounded Rationality). Ein Entscheid zieht geplante, oft aber auch unerwartete Konsequenzen nach sich, für welche sich die Frage stellt, wieweit diese Verantwortung von den Entscheidungsträgern zu tragen ist.

Entscheidungsparameter

Entscheidungsparameter (exogene und endogene) sind diejenigen Größen, die eine Entscheidung zwar beeinflussen, aber als von ihr unabhängig angesehen werden. Die Entscheidung selbst ist ein Aktionsparameter, der Entscheidungsträger hat aber bei seiner Auswahl der besten Handlungsalternative auch Reaktionen im Unternehmen und der Umwelt außerhalb des Unternehmens als Reaktionsparameter zu berücksichtigen (Fremdentscheidungen). Auch – zumindest kurzfristig – durch die getroffene Entscheidung nicht beeinflussbare Größen (Datenparameter) muss er einbeziehen.

Informationskosten und Informationswert

Um richtige Entscheidungen treffen zu können, benötigt der Entscheidungsträger Informationen und Daten, die für die Entscheidung relevant sind. Ihre Beschaffung kann Informationskosten auslösen, die die Gesamtkosten eines Unternehmens erhöhen. Der Entscheidungsträger muss nun abwägen, welche und wie viele Informationen er benötigt und ob im Hinblick auf den Informationsnutzen die Kosten angemessen sind. Unter Informationsnutzen versteht man die Veränderung des Zielerreichungsgrades, die durch die Berücksichtigung einer zusätzlichen Information bei der Entscheidungsfindung herbeigeführt werden kann.

Entscheidungsfolgen

Die Entscheidungsfolgen bestimmen die Konsequenzen und Auswirkungen einer Entscheidung, ob sie allenfalls rückgängig gemacht oder abgeändert werden kann oder ob sie unwiderruflich ist. Oft bringt ein Entscheid durch Veränderung der Situation die Notwendigkeit von Folgeentscheidungen. Besonders wichtig sind Entscheidungen, die normative und langfristige Folgen haben und die verschiedene menschliche Gemeinschaften betreffen, z. B. politische Entscheidungen.

Akzeptanz und Anfechtung eines Entscheides

Im sozialen, gesellschaftlichen und politischen Kontext sind neben den Entscheidungsträgern oft auch andere Menschen von den Folgen eines Entscheides betroffen. Diese haben nur einen begrenzten oder gar keinen Einfluss auf das Entscheidungsverfahren. Dennoch ist es für den Zusammenhalt der Gruppen bzw. die Stabilität der Gesellschaftsordnung wichtig, dass zumindest eine Mehrheit der Betroffenen einen Entscheid und seine Folgen akzeptiert. Ohne Akzeptanz einer Entscheidung und des oder der Entscheidungsträger kommt es oft zu Kritik, Protest, Streit oder Streik. In der modernen Gesellschaft sind deshalb der Entscheidungs- und Handlungsfreiheit der Individuen durch die staatliche Rechtsordnung Schranken gesetzt. So wie sich die Entscheidungsträger für manche Entscheidungen legitimieren müssen, muss sich oft auch der Gegner eines Entscheides für die Anfechtung legitimieren.

Entscheidungskriterien

In der Mikroökonomie wird das Menschenbild des rationalen Entscheiders (lateinisch Homo Oeconomicus) entworfen, der sich seiner Präferenzen klar bewusst ist und mit jeder Entscheidung versucht, seinen Nutzen zu maximieren. Die Theorie der rationalen Entscheidung wurde jedoch wegen ihrer Annahmen kritisiert. So verfügen die Wirtschaftssubjekte in der Regel nicht über die vollkommene Information über alle potenziell entscheidungsrelevanten Faktoren.

Die Theorie der beschränkt rationalen Entscheidungen erweitert hier den Modellrahmen, indem diese Unvollständigkeiten im Wissen und in der Informationsverarbeitung mit einbezogen werden. Neben Eigennutz können Entscheide aber auch durch andere Wertesysteme wie Altruismus, ethische Werte oder Emotionen bestimmt werden. Daher sind Entscheidungen oft umstritten, da jeder die verbleibende Unsicherheit mit anderen Annahmen belegt.

Entscheidungsverfahren

Die wichtigste Regel zum Treffen von Entscheidungen ist, dass die Entscheidung umso leichter fällt, je kleiner die Unsicherheit ist – jede Entscheidung fällt leichter, wenn mehr Informationen zum Entscheidungsbedarf vorliegen.

In der Entscheidungstheorie werden Methoden wie z. B. die einfache Nutzwertanalyse (NWA) oder der präzisere Analytic Hierarchy Process (AHP) angewandt, bei denen Kriterien im Sinne von Gesichtspunkten und Alternativen im Sinne von Lösungsvorschlägen gefunden, dargestellt, verglichen und bewertet werden, um die optimale Lösung zu einer Entscheidung oder Problemstellung zu finden. Die Systemik Holacracy gibt Entscheidungsfindung in großen Netzwerken und vielschichtigen Unternehmen (mit gewünschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten durch alle Ebenen hindurch) eine günstige Struktur.

Ärztliche Diagnose

In der Medizin entscheidet ein Arzt in einer Diagnose aufgrund der vorliegende Symptome für eine von ggf. mehreren möglichen Krankheiten und stützt die Behandlung auf diesen Diagnoseentscheid ab. Der Diagnoseentscheid hat hier oft den Charakter einer Hypothese. Spricht der Patient nicht auf die Behandlung an, müssen andere Hypothesen überprüft und ggf. der Diagnoseentscheid revidiert werden.

Psychodiagnostische Entscheidungsfindung

Psychologie als beratende Tätigkeit ist auf eine fundierte diagnostische Entscheidungsfindung angewiesen (z. B. hinsichtlich Bildungswegen, der Berufswahl, Personalselektion, Therapieindikation). Psychologische Diagnostik ist die Disziplin, Erkenntnisse der einzelnen Teildisziplinen der Psychologie für diese Entscheidungsfindung zu nutzen (Indikationsdiagnostik).

Sport und Justiz

In der Rechtsprechung sind Entscheidungen bestimmte Verdikte (vgl. Beschluss und Urteil). Beim Sport gelten die Entscheidungen des Schiedsrichters als unanfechtbar für die Zeit des Spiels (Tatsachenentscheidung).

Luftfahrt

FORDEC oder FOR-DEC bezeichnet eine Methode zur strukturierten Entscheidungsfindung, die vor allem in der Luftfahrt angewandt wird.

Management

Eine Entscheidung ist das Ergebnis eines Preisvergleiches von Vor- und Nachteilen der jeweiligen Möglichkeit gegenüber deren Alternativen. Eine Unentschiedenheit resultiert aus erkanntem Unwissen bzw. Unklarheit über die Konsequenzen der favorisierten Möglichkeit (ein nicht bestimmbarer Preis). Entscheidungsschwäche resultiert aus der unbewussten Ablehnung der mit der Lösung verbundenen Nachteile. Vermeidung einer Entscheidung bedeutet, andere entscheiden zu lassen, wie beispielsweise nicht an einer Wahl teilzunehmen. Nichtentscheiden ist damit bereits die Entscheidung, die Entscheidung an andere zu übertragen.

Betriebswirtschaftslehre

Betriebliche Entscheidungen können unter folgenden Kriterien systematisiert werden.

• Wirkungsbereich: Er stellt darauf ab, wo sich eine betriebliche Entscheidung auswirkt. Das ist den betrieblichen Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Finanzierung sowie in den Querschnitts- oder Servicefunktionen Unternehmensleitung, Personalwesen, Verwaltung, Information, Forschung und Entwicklung und Logistik der Fall.
• Rang der Entscheidungen: es gibt Ziel- und Mittelentscheidungen. Die Zielentscheidungen legen die Sachziele und Formalziele fest, Mittelentscheidungen bestimmen dagegen, auf welche Weise die gesetzten Ziele zur verwirklichen sind.
• Anzahl der Entscheidungsträger: Individualentscheidungen werden von einem einzelnen Entscheidungsträger getroffen, Kollektiventscheidungen werden in Teams mehrheitlich oder einstimmig gefasst.
• Entscheidungsrisiko: Höchstes Risiko bergen die konstitutiven Fremdentscheidungen unter Ungewissheit, geringstes die situativen Eigenentscheidungen unter vollkommener Information (reine Rechen- oder Denkaufgaben). Erich Gutenberg hat aus der Verwendung einiger dieser Entscheidungsmerkmale die „echten Führungsentscheidungen“ gekennzeichnet, also diejenigen Entscheidungen, die von den obersten Führungsorganen (Vorstand, Geschäftsführung) zu treffen und nicht delegierbar sind. Wesentliches Kriterium der Leitung ist das Treffen von Fremdentscheidungen, deren Umsetzen in Anordnungen und die Fremdkontrolle der Ausführung.